家装的质量控制(转)
家装企业的竞争就是企业家的竞争（转）
个人感觉公司像一部生了锈的老牛车，千辛万苦好不容易迈了一步，却吱吱嘎嘎响个不停，零件掉了满地，边修边行，的确辛苦！
“自行车的两个轮子哪个重要？”
引用萧伯纳的一件趣事来回答这个问题。萧伯纳曾经被一个记者问到他成功的秘诀是什么？是你有钱还是有才或其它~~~萧伯纳回答是：“你能告诉我你要是想让一个车子往前走，它的哪个轮子最重要吗？”
对于企业、战略和管理就象自行车的两个轮子一样，缺了哪个，企业都做不好。当企业处于某个阶段，战略定位是最重要的事情；但当企业发展到另一个阶段，管理就变得非常重要了！
相信在某一程度上，公司的管理者们每天的工作可以用“劳役”二字来形容。但是，日理万机却不等于有效果和有效率。管理者最常发出的抱怨是：“各种工作、协调会越来越多，部门之间的分歧却越来越大；高薪挖来的人才，却没有给我们带来预期的业绩，各分公司业绩不断萎缩，市场占有率不断的缩水，每天工作超过12小时，案头的事情越来越多……”
哈哈……不过俺的案头的事情也是越来越多了……
好久没有进论坛了，近期发现论坛对于设计审批疑议特多，所以才有上面一段牢骚……
公司还是比较牛的，可以让战略定位与管理一头并进。这两者都很重要。但个人认为应有主次、轻重之分。
在引用了实例，在深圳华为集团，管理者会把手上的案头分类：一、紧急又重要；二、重要不紧急。当然首先要解决紧急又重要的项目，重要不紧急是未来的目标。而我们公司却永远是紧急又非常重要、重要又非常紧急（个人拙见），管理者犹如无头苍蝇，东补西填！
举例：
1、高层会议通过个设计沙龙的案例，马上举办、试行，反应不好，马上整顿，对项目实施、负责人加以将军令……（有没有考虑到这样对管理者与员工相对都带来什么样的反应呀？）
2、高层会议通过设计审批，又马上实施，又是问题一大堆（不否认新制度有问题），马上派人了解、核实、进行高层会议、整改、完善……（信任？）
60%的时间开会，60%的会议没有效率和效益。
以上纯属个人看法，有人说管理当然有问题啦（相对而言），我没有否认，可是没有金刚钻别拦瓷器活呀！如果每一个制度都要从实施中找谜洞再来整改或废除的话？那还要企业干什么！那还要管理者干什么！还要什么人力资源管理、企业管理的课程干什么！简直是在自欺欺人，谚论！！！
不信？我们来看看实例！设计规范性、统一总公司审核，好事，公司上进了，明白自己要做品牌了，是一件很好的好事。可是在实施制度之前有没有想过员工安不安？
安不安这个问题，俺曾经提过，管理者肯定会答复我们，我们考虑过了，已经通过了高层会议，然后也许会补充说：“设计制图规范本是一件很麻烦的事情。实施中可能会出现不同的意见，我们正在进行完善嘛！”
好！我们先不管审图制度好坏，也不管设计师的意见。我们先来分析分析管理者在出台审图制度时都考虑了哪些方面？设计师为什么会对规范制图制度有意见？
1、没有考虑到审图是否增加了设计师的劳动？有吗？这很重要呀！设计师没有底薪，却比原来做多一倍的工作。反过来管理者一个月拿2000元（比如）却让你做3个人的事，您愿意吗？将心比心……
审图纸规范、图纸审核是为了更好的服务客户，加强品牌公司的整体形象，加强设计师的整体的实力等等。可个人认为，图纸规范审核，应该是还有一条就是减少设计师或制图人员的工作压力，缩短制图时间、规范性。
比如所有节点、图块成型，可调用，设计师可减少1/3的时间接待一下客户，那么设计师何乐而不为呢？当然这是比较庞大，管理者也会告诉俺：“你们将来会做的…会慢慢完善…也许……怎么样……”
管理、制度，哪里那么多将来，那么多也许，没有了先机，我们回家种地吧！（嘿嘿）（希望举一反三）
1、有没有考虑罚款安不安？
2、有没有考虑到管理者的资力对员工安不安？有没有考虑时间、有没有考虑客户、有没有考虑……
难道全是问题不服从管理的员工吗？（不再一一举例了），安不安等问题
管理要做到有效性，要把安不安的问题多问自己为什么，找出答案，多举一反三，这样才是有效率的管理。
俺发现公司的管理与决策层存在的具大隐患！刚刚转型“豪宅、商业、办公”又马上抓内部及管理……
首先，有没有考虑你们决策对市场有什么反应？有没有考虑“豪宅、商业、办公”损失多大市场？你们市场占有率是多少？在执行这个重大决策时，你们有没有市场调研？
好！不管他们了，已经推出了，那又有没有进一步对事后的市场调研、分析吗？有吗？
相对上面的规范制图、审图、熟重熟轻？我们抛弃了市场！市场也一样会抛弃我们！！真是老牛车了~~~故东故不了西了！
公司啊！你根深叶不茂了，如果说：瘦死骆驼比马大。无语！暂搁笔！！（管理需要思变呀~~~）
嘿嘿~~~几时不来！一来就发这么多牢骚！！莫怪莫怪~~~~~~~~
波音公司在1991年的时候在董事会上提出了一个这样的议题,在两年之内,要把所有飞机上的马桶加上消声盖板,以方便乘客上完厕所以后不要听到比较刺耳的翻盖声,因考虑到飞机上回旋气流可能对缓慢的盖板动作有安全副作用,因此相关技术部门耗费了巨大的研究经费研制了安全翻盖消声马桶,在1995年投入使用,使用后,好评如潮。
我个人比较赞同总公司对我们设计师的图纸审核(设计辛苦,我座着说话不腰痛),因为完善每一个细节会使一个企业更具竞争力。
我觉得公司在这些细节方面完善了,但是在大的细节方面,比方说工程,设计,材料等等上非常不具有竞争力,追求利润的最大化已经成为了我们公司心照不宣的一种内部文化,从总公司到项目经理,从分公司经理到设计师,帐面上是否有盈余已经成为了我们公司从上到下考察员工的标准.这些东西才是我们致命的软肋。
有一个我的朋友离开公司四年了,他告诉我,在另外一家公司里,业主批评他曾经任职过的雅庭,拓步,他一点反应都没有,但是如果业主抨击咱公司,他马上跳起来和客户吵架。听完以后,我被他的执著深深地感动了,同时,我也在思考一个这样的问题:四年以后的我们,还会象他那样地执著地认同我们的公司吗?我没有足够的信心和勇气来直面这个问题
是我们出了问题吗?不是,是什么地方出了问题呢?我在思考。
“自行车的两个轮子哪个重要？”
引用萧伯纳的一件趣事来回答这个问题。萧伯纳曾经被一个记者问到他成功的秘诀是什么？是你有钱还是有才或其它~~~萧伯纳回答是：“你能告诉我你要是想让一个车子往前走，它的哪个轮子最重要吗？”
对于企业、战略和管理就象自行车的两个轮子一样，缺了哪个，企业都做不好。当企业处于某个阶段，战略定位是最重要的事情；但当企业发展到另一个阶段，管理就变得非常重要了！
相信在某一程度上，公司的管理者们每天的工作可以用“劳役”二字来形容。但是，日理万机却不等于有效果和有效率。管理者最常发出的抱怨是：“各种工作、协调会越来越多，部门之间的分歧却越来越大；高薪挖来的人才，却没有给我们带来预期的业绩，各分公司业绩不断萎缩，市场占有率不断的缩水，每天工作超过12小时，案头的事情越来越多……”
哈哈……不过俺的案头的事情也是越来越多了……
好久没有进论坛了，近期发现论坛对于设计审批疑议特多，所以才有上面一段牢骚……
公司还是比较牛的，可以让战略定位与管理一头并进。这两者都很重要。但个人认为应有主次、轻重之分。
在引用了实例，在深圳华为集团，管理者会把手上的案头分类：一、紧急又重要；二、重要不紧急。当然首先要解决紧急又重要的项目，重要不紧急是未来的目标。而我们公司却永远是紧急又非常重要、重要又非常紧急（个人拙见），管理者犹如无头苍蝇，东补西填！
举例：
1、高层会议通过个设计沙龙的案例，马上举办、试行，反应不好，马上整顿，对项目实施、负责人加以将军令……（有没有考虑到这样对管理者与员工相对都带来什么样的反应呀？）
2、高层会议通过设计审批，又马上实施，又是问题一大堆（不否认新制度有问题），马上派人了解、核实、进行高层会议、整改、完善……（信任？）
60%的时间开会，60%的会议没有效率和效益。
以上纯属个人看法，有人说管理当然有问题啦（相对而言），我没有否认，可是没有金刚钻别拦瓷器活呀！如果每一个制度都要从实施中找谜洞再来整改或废除的话？那还要企业干什么！那还要管理者干什么！还要什么人力资源管理、企业管理的课程干什么！简直是在自欺欺人，谚论！！！
不信？我们来看看实例！设计规范性、统一总公司审核，好事，公司上进了，明白自己要做品牌了，是一件很好的好事。可是在实施制度之前有没有想过员工安不安？
安不安这个问题，俺曾经提过，管理者肯定会答复我们，我们考虑过了，已经通过了高层会议，然后也许会补充说：“设计制图规范本是一件很麻烦的事情。实施中可能会出现不同的意见，我们正在进行完善嘛！”
好！我们先不管审图制度好坏，也不管设计师的意见。我们先来分析分析管理者在出台审图制度时都考虑了哪些方面？设计师为什么会对规范制图制度有意见？
1、没有考虑到审图是否增加了设计师的劳动？有吗？这很重要呀！设计师没有底薪，却比原来做多一倍的工作。反过来管理者一个月拿2000元（比如）却让你做3个人的事，您愿意吗？将心比心……
审图纸规范、图纸审核是为了更好的服务客户，加强品牌公司的整体形象，加强设计师的整体的实力等等。可个人认为，图纸规范审核，应该是还有一条就是减少设计师或制图人员的工作压力，缩短制图时间、规范性。
比如所有节点、图块成型，可调用，设计师可减少1/3的时间接待一下客户，那么设计师何乐而不为呢？当然这是比较庞大，管理者也会告诉俺：“你们将来会做的…会慢慢完善…也许……怎么样……”
管理、制度，哪里那么多将来，那么多也许，没有了先机，我们回家种地吧！（嘿嘿）（希望举一反三）
1、有没有考虑罚款安不安？
2、有没有考虑到管理者的资力对员工安不安？有没有考虑时间、有没有考虑客户、有没有考虑……
难道全是问题不服从管理的员工吗？（不再一一举例了），安不安等问题
管理要做到有效性，要把安不安的问题多问自己为什么，找出答案，多举一反三，这样才是有效率的管理。
俺发现公司的管理与决策层存在的具大隐患！刚刚转型“豪宅、商业、办公”又马上抓内部及管理……
首先，有没有考虑你们决策对市场有什么反应？有没有考虑“豪宅、商业、办公”损失多大市场？你们市场占有率是多少？在执行这个重大决策时，你们有没有市场调研？
好！不管他们了，已经推出了，那又有没有进一步对事后的市场调研、分析吗？有吗？
相对上面的规范制图、审图、熟重熟轻？我们抛弃了市场！市场也一样会抛弃我们！！真是老牛车了~~~故东故不了西了！
公司啊！你根深叶不茂了，如果说：瘦死骆驼比马大。无语！暂搁笔！！（管理需要思变呀~~~）
嘿嘿~~~几时不来！一来就发这么多牢骚！！莫怪莫怪~~~~~~~~
波音公司在1991年的时候在董事会上提出了一个这样的议题,在两年之内,要把所有飞机上的马桶加上消声盖板,以方便乘客上完厕所以后不要听到比较刺耳的翻盖声,因考虑到飞机上回旋气流可能对缓慢的盖板动作有安全副作用,因此相关技术部门耗费了巨大的研究经费研制了安全翻盖消声马桶,在1995年投入使用,使用后,好评如潮。
我个人比较赞同总公司对我们设计师的图纸审核(设计辛苦,我座着说话不腰痛),因为完善每一个细节会使一个企业更具竞争力。
我觉得公司在这些细节方面完善了,但是在大的细节方面,比方说工程,设计,材料等等上非常不具有竞争力,追求利润的最大化已经成为了我们公司心照不宣的一种内部文化,从总公司到项目经理,从分公司经理到设计师,帐面上是否有盈余已经成为了我们公司从上到下考察员工的标准.这些东西才是我们致命的软肋。
有一个我的朋友离开公司四年了,他告诉我,在另外一家公司里,业主批评他曾经任职过的雅庭,拓步,他一点反应都没有,但是如果业主抨击咱公司,他马上跳起来和客户吵架。听完以后,我被他的执著深深地感动了,同时,我也在思考一个这样的问题:四年以后的我们,还会象他那样地执著地认同我们的公司吗?我没有足够的信心和勇气来直面这个问题
是我们出了问题吗?不是,是什么地方出了问题呢?我在思考。
